Ngày nay Công nghệ thông tin (CNTT) không còn chỉ là vài cái máy tính bàn được kết nối với máy phục vụ và mạng để hỗ trợ cho doanh nghiệp mà là hệ thống phức tạp với nhiều vấn đề phải giải quyết từ cách nhìn chiến lược. Công ti cần có người quản lí CNTT có kĩ năng, người hiểu cả doanh nghiệp cũng như công nghệ để phát triển chiến lược CNTT, điều xác định ra cách công ti sẽ làm kinh doanh với khách hàng, nhà cung cấp trong thời đại thông tin này. Những người quản lí CNT này cũng phải có kĩ năng mềm, kĩ năng trình bày, và kĩ năng lãnh đạo để cho họ có thể làm việc ngang qua nhiều đơn vị nghiệp vụ, từng đơn vị có ý kiến riêng của nó mà có thể không đồng thuận với đơn vị khác.
Người quản lí CNTT có kĩ năng có thể giúp làm biến đổi một công ti từ quan liêu phân cấp thành một doanh nghiệp hiệu quả và được quản lí tốt. Người quản lí doanh nghiệp không có tri thức CNTT thường bị lệ thuộc vào tư vấn của người bán công nghệ thay vì có chiến lược được xác định tốt. Đó là lí do tại sao đôi khi công nghệ có thể trở thành chỉ là việc tô điểm cho các qui trình hiện có mà không ích lợi gì. Tôi đã thấy nhiều người quản lí doanh nghiệp thêm công nghệ vào trong khu vực của họ chỉ vì những người khác đã làm điều đó. Chẳng hạn, một số công ti khác có websites rồi họ cũng muốn có website; khi ai đó dùng máy tính bảng trong công ti của họ, họ cũng mua máy tính bảng cho người của họ mà không có lí do tốt. Đó là lí do tại sao bạn thấy nhiều phần cứng đắt tiền trong một số công ti mà chẳng bao giờ được dùng. Một người quản lí doanh nghiệp thú nhận: “Nhiều người quản lí doanh nghiệp có iPhone cho nên tôi phải có một cái chứ, nhưng tôi không bao giờ dùng nó vì bất kì cái gì khác ngoài việc gọi điện thoại. Tôi không biết cách gửi tin nhắn, tìm Internet, hay tải xuống các apps.” Có nhiều công nghệ không có lợi cho công ti và không có người quản lí CNTT có kĩ năng, nhiều công ti tiếp tục phí tiền và không nhận được ích lợi.
Người chủ công ti KHÔNG nên hỏi, "Làm sao tôi dùng công nghệ?" mà cần hỏi "Làm sao tôi tối ưu doanh nghiệp để có hiệu quả và giảm lãng phí?" Khi họ hỏi điều họ có thể làm với công nghệ, họ đã nghĩ công nghệ như giải pháp nhưng điều đó có thể không phải là một quyết định tốt. Khi họ nghĩ về cải tiến doanh nghiệp, họ có cách nhìn khác. Bằng việc kiểm điểm chiến lược doanh nghiệp để xác định cách chúng có thể làm cho khách hàng hài lòng; cách tối ưu các qui trình hiện có để giảm lãng phí và cách làm tăng lợi nhuận, họ có thể phải cập nhật hệ thống hiện thời, tự động hoá các qui trình, hay thay đổi cấu trúc tổ chức thế nào đó và thực hiện nó, những công nghệ nào đó có thể hữu dụng.
Hoạt động đầu tiên khi áp dụng công nghệ thông tin là có các qui trình chuẩn trong toàn công ti để cho bạn có thể dùng được công nghệ làm tự động hoá các hoạt động nào đó cho hiệu quả. Chỉ bằng việc làm điều đó thì công ti mới có thể vận hành theo cùng cách, ở mọi nơi, và tạo ra sự tin cậy, chất lượng và hiệu quả trong vận hành đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chẳng hạn, nếu một cơ xưởng có thể chuẩn hoá dây chuyền lắp ráp của nó để tạo ra sản phẩm có chất lượng, công ti có thể bán chúng với cùng giá bất kể nơi sản phẩm được làm; bằng việc có các qui trình tài chính chuẩn, công ti có thể quản lí thu nhập, chi phí và lợi nhuận của nó một cách có hiệu quả bất kể doanh nghiệp được vận hành ở đâu. Với các qui trình chuẩn, công ti có thể tạo ra sản phẩm mới nhanh chóng hơn vì nó không phải thay đổi cái gì mà liên tục dùng cùng qui trình. Qui trình chuẩn tiết kiệm cho công ti thời gian, tiền bạc và làm do doanh nghiệp sinh lời được nhiều hơn.
Lí do nhiều công ti đang gặp khó khăn trong áp dụng công nghệ là vì cấu trúc tổ chức của họ dựa trên mô hình phân cấp với các chức năng và đơn vị tách rời điển hình được dạy trong các trường kinh doanh. Từng người quản lí nghiệp vụ kiểm soát đơn vị, chức năng, khu vực hay sản phẩm riêng của nó. Họ thường không chia sẻ thông tin hay cộng tác với người khác cho nên vận hành toàn công ti là hệ thống quan liêu nơi mọi sự chuyển rất chậm từ chỗ này sang chỗ khác, và quyết định được thảo luận trong các cuộc họp nhưng thường không được thực hiện. Bằng việc có các qui trình chuẩn toàn công ti mà có thể trải qua mọi đơn vị và được tự động hoá bằng công nghệ thông tin, toàn thể vận hành có thể được cải tiến. Thông tin có thể được gửi bằng email cho mọi mức những người quản lí trong vài giây, các vấn đề quan trọng có thể đạt tới người làm quyết định trong vài phút và dữ liệu có thể được thu thập, phân tích và biến thành báo cáo có giá trị trong một giờ. Người quản lí cấp cao có thể ra quyết định nhanh chóng dựa trên sự kiện và dữ liệu thay vì dựa vào các cuộc họp và thảo luận. Tất nhiên, để làm điều đó công ti cần người quản lí CNTT có kĩ năng chịu trách nhiệm lo việc này. Ngày nay, những người điều hành hàng đầu thường phụ thuộc vào Giám đốc thông tin (CIO) người chịu trách nhiệm chuẩn hoá mọi qui trình trong công ti, và là người có thẩm quyền vượt qua sự chống đối từ những người quản lí nghiệp vụ.
Một công ti bảo hiểm có nhiều người bán hàng, những người bán hợp đồng bảo hiểm cho khách hàng; với từng người bán hàng, người bán phải viết báo cáo bán hàng cho người quản lí đơn vị bán hàng; người quản lí đơn vị bán hàng phải kiểm điểm lại các hợp đồng để đảm bảo nó đúng đắn rồi đệ trình một đơn hàng cho đơn vị làm hoá đơn; người quản lí làm hoá đơn kiểm điểm đơn hàng về sự chính xác rồi gửi hoá đơn bán hàng cho khách hàng; khách hàng nhận được hoá đơn và gửi séc cho đơn vị tài chính; người quản lí tài chính xác nhận việc trả tiền và đệ trình báo cáo trả tiền cho bộ phận làm hợp đồng bảo hiểu, người ban hành hợp đồng bảo hiểm cho khách hàng. Bất kì lỗi nào xảy ra trong cấu trúc chức năng truyền thống này đều sẽ bị gửi lại cho bước trước cho tới khi nó được sửa đúng vì từng đơn vị chức năng chỉ chịu trách nhiệm cho chức năng riêng của nó. Về trung bình, điều đó mất một tuần để hoàn thành giao tác này.
Bằng việc có qui trình chuẩn trải khắp mọi đơn vị và kiểm soát bởi hệ thông tin, hợp đồng bảo hiểm có thể được đặt vào trong máy tính bởi người bán. Hợp đồng bảo hiểm được phần mềm kiểm về độ chính xác trong vài giây rồi tất cả thông tin được thu thập, phân tích và lưu giữ. Đồng thời, một hoá đơn tính tiền có thể được gửi theo email hay tin nhắn cho khách hàng về việc trả tiền. Khách hàng có thể gõ số hiệu thẻ tín dụng vào qua việc hồi đáp cho email này hay gửi một tin nhắn trở lại. Thẻ tín dụng bị tính tiền vào tài khoản ngân hàng và nếu nó là hợp thức, hợp đồng bảo hiểm được ban hành. Toàn thể qui trình này chỉ mất không đầy mười phút. Bằng việc dùng công nghệ thông tin, công ti bảo hiểm vận hành nhanh hơn, tốt hơn, chính xác hơn, và có được tiền nhanh chóng. Với việc giảm đi mọi quan liêu và tính không hiệu quả của mô hình vận hành cũ, nó có thể giảm bớt số người trong xử lí giao tác vì mọi thứ được quản lí và kiểm soát bằng máy tính.
Với hầu hết các công ti bảo hiểm, ưu thế của công nghệ thông tin cũng còn là ở dữ liệu họ thu thập. Vì công ti có mọi thông tin về khách hàng, nó dùng phân tích Big data để biết nó có thể có bao nhiêu hợp đồng bảo hiểm được bán nếu nó giảm giá đi số phần trăm nào đó. Nói cách khác, bao nhiêu hợp đồng bảo hiểm họ có thể bán cho cùng các khách hàng nếu khách hàng có nhu cầu khác. Nếu họ mua bảo hiểm ô tô, công ti cũng có thể cung cấp bảo hiểm nhân mạng bằng việc giảm giá đi 10% nếu họ mua cả hai. Nếu họ mua bảo hiểm nhà, họ có thể có được giảm giá 15% khác v.v. Công nghệ phân tích Big data có thể giúp cho công ti đẩy việc làm quyết định xuống mức người bán hàng, nếu họ bán nhiều hơn, họ có thể làm ra nhiều tiền hơn bằng việc có điểm thưởng. Thay vì chỉ bán một kiểu bảo hiểm như trong quá khứ, người bán hàng có thể bán nhiều hơn vì thông tin về khách hàng được lưu trong máy tính. Về căn bản với công nghệ thông tin, công ti có ít người hơn nhưng vẫn vận hành hiệu quả và sinh lời. Vì công nghệ thông tin và dữ liệu lớn được dùng trong mười năm qua, số công ti bảo hiểm ở Mĩ đã bị giảm xuống ít hơn sáu trăm so với những năm 1980. Các công ti bảo hiểm không dùng công nghệ thông tin phần lớn đều bị loại khỏi kinh doanh.
Công ti bán lẻ điện thoại di động có trên 10,000 cửa hàng ở Mĩ và Canada có hệ thông tin để kiểm soát vận hành và hậu cần. Nó đẩy việc làm quyết định xuống tới người bán hàng ở từng cửa hàng. Những người bán hàng này nhận được thông tin về bao nhiêu điện thoại đã được bán trong cửa hàng của họ cũng như các thương hiệu của điện thoại trên cơ sở hàng ngày. Từng người bán hàng đều phải dự báo họ có thể bán được bao nhiêu điện thoại mỗi tuần và các thương hiệu nào sẽ là bán tốt nhất. Người bán hàng đặt đơn hàng cho công ti mỗi thứ sáu tương ứng với dự báo của họ, và công ti gửi số điện thoại được đặt tới cửa hàng qua ngày cuối tuần. Bằng việc đặt quyết định đặt hàng cho các cá nhân bán hàng, công ti đảm bảo rằng kho trong từng cửa hàng sẽ được chuyên biệt hoá theo nhu cầu của khách hàng ở cửa hàng đó. Kết quả là kiểm soát khi được tốt hơn vì người bán hàng biết rõ khu vực thị trường và khách hàng cho nên cửa hàng không phải giữ các điện thoại mà họ không thể bán được và làm giảm số chỗ cất giữ và lãng phí. Nếu một thương hiệu nào đó không bán tốt, công ti sẽ cho điểm thưởng cao hơn cho người bán hàng để bán nhiều hơn, điều làm phát triển phát kiến trong việc đưa ra các đề nghị cục bộ. Bằng việc có hệ thống trinh sát doanh nghiệp tại chỗ, người chủ công ti và người quản lí biết đích xác bao nhiêu điện thoại được bán mọi giờ, mọi ngày, và mọi tuần cho nên họ có thể làm quyết định nhanh chóng. Nếu một cửa hàng không bán tốt, nó có thể bị đóng cửa ngay cho nên công ti không mất tiền. Nếu một khu vực đang bán tốt, nó có thể mở thêm các cửa hàng để thâu tóm thị trường. Công ti có kế hoạch bành trướng sang châu Âu và châu Á sớm và họ dự đoán rằng nhiều cửa hàng điện thoại địa phương sẽ không thể cạnh tranh được với công ti khổng lồ này cùng hệ thông tin phức tạp của nó.
Prof. John Vu, CMU
